• Nicola Giannizzari

Disruptive Innovation: Il caso Netflix-Blockbuster

Quanti di noi, almeno per un momento, hanno sognato di diventare come Jeff Bezos o Elon Musk? Molto spesso le storie dietro queste avvincenti esempi di successo hanno una spiegazione più profonda di quanto si pensi.

Il mondo dell’innovazione è in continua evoluzione e tutte le aziende devono ricercare il modo più giusto per rendere i loro prodotti e modelli di business più avvincenti e competitivi.

Questo step richiede molto spesso la capacità di pensare in anticipo, di difendere la propria posizione di mercato dall’arrivo della concorrenza.

Tutti i giorni sentiamo parlare di “disruptive innovation” (“innovazione distruttiva”, Christensen, The Innovator’s Dilemma, 1997) in riferimento a quei prodotti o servizi che hanno letteralmente sconvolto segmenti di mercato o che addirittura ne hanno creati di nuovi.

L’innovazione distruttiva si inserisce nello schema dei quattro tipi di innovazione presenti nella matrice dell’innovazione.


Disruptive Innovation

Il concetto di “disruptive innovation” è stato introdotto per la prima volta nel 1995 da Clayton Christensen, professore della Harvard Business School, diventando uno dei punti cardine dell’industria tecnologica.

Christensen voleva spiegare come piccole realtà come le startup, con a disposizione capitale umano e finanziario molto limitato, riuscissero, in determinate circostanze, a spodestare gli operatori storici già presenti sul mercato. Esiste una spiegazione a tutto questo?

La teoria della “disruptive innovation” può essere spiegata come segue: man mano che gli operatori storici diventano più grandi, essi spostano l'attenzione dall'acquisizione di nuovi clienti alla conservazione dei loro più preziosi. Questa strategia – intesa a creare stabilità e mantenere il massimo delle entrate - porta inevitabilmente a trascurare alcune parti di potenziale clientela.

Le startup, nel frattempo, prendono quota nel mercato concentrandosi su quei clienti trascurati ed adattandosi a loro.

A questo punto ci si avvia verso il punto di rottura: le startup iniziano ad appropriarsi di una fetta di mercato esclusivo (creando vantaggio competitivo) e rubano sempre più clienti. Quando ciò accade in grandi quantità, si assiste ad una innovazione distruttiva.

Esempio concreto sono le startup che offrono un servizio simile a un prezzo più basso, cannibalizzando nel tempo il mercato dell'operatore storico.

Questo è proprio ciò che è accaduto a Blockbuster dopo l’entrata sul mercato di Netflix (di cui parleremo al prossimo paragrafo).

Entriamo nel dettaglio del processo.

· Prima fase: la “disruptive innovation” entra nel mercato, rivolgendosi tuttavia a segmenti di clienti piccoli e poco redditizi. Nel frattempo, gli operatori storici si concentrano solo sui clienti più preziosi, quelli più redditizi.

· Seconda fase: come si osserva nell’immagine sopra, il valore economico dell’innovazione distruttiva è inizialmente minimo per la clientela mainstream, in fondo alla curva a S. Man mano che l’innovazione distruttiva entra nel mainstream, gli operatori storici tentano di rispondere alla concorrenza. A quel punto, tuttavia, è ormai troppo tardi poiché il nuovo concorrente si trova nella parte esponenziale della curva a S.

Ma perché gli operatori storici molto spesso non sono in grado di rispondere adeguatamente?

Christensen parla di “punti ciechi” (blind spots) quando appunto gli operatori storici sono accecati dai segmenti di clientela più redditizi, trascurando la creazione di un piano di fallimento.

Ma non si limita a questo: gli operatori storici avrebbero il tempo di reagire apprendendo dall’innovazione distruttiva, ma sottovalutano la minaccia di una nuova tecnologia come opportunità di apprendimento.


Come Netflix ha spodestato Blockbuster

Netflix è il classico esempio di innovazione distruttiva che ha utilizzato un nuovo modello di business per sconvolgere un mercato esistente.

Blockbuster era la multinazionale del videonoleggio più famosa al mondo, si espanse a partire dagli anni ’90 e contava circa 9000 store con 85000 impiegati nel 2004.

Il suo modello di business basava, tuttavia, grande parte delle sue entrate dalle commissioni di ritorno in ritardo dei DVD piuttosto che dai noleggi stessi. Secondo l'Associated Press, queste commissioni hanno fruttato alla società 800 milioni di dollari nel 2000 (pari al 17% del suo fatturato), ma hanno anche determinato notevole insoddisfazione da parte dei clienti.

A partire dal 2006, tuttavia, Blockbuster iniziò a perdere entrate significative, proprio quando Netflix prese di mira i segmenti di clientela che erano stati trascurati da Blockbuster.

Inizialmente, Netflix basava il suo modello di business su un servizio di spedizione dei DVD ordinati dal suo sito Web, offrendo ai propri clienti un numero illimitato di noleggi per un abbonamento mensile, senza costi aggiuntivi. E questo non era attraente per i clienti principali di Blockbuster, ma piuttosto per quei primi utenti che erano già abituati allo shopping online.

La cosa interessante di Netflix è che sconvolse un settore sconvolgendo prima se stessa.

A partire dal 2008, infatti, Reed Hastings passò dal servizio di posta DVD allo streaming online.

I clienti potevano guardare i film secondo i loro ritmi, non dovevano recarsi in un negozio fisico e potevano rispedirli quando era conveniente per loro.

Quando Netflix passò al suo modello di business basato su abbonamento, Blockbuster era ancora sul mercato a guadagnare miliardi.

Blockbuster non considerò Netflix come una minaccia imminente (Blockbuster rifiutò persino di acquisire l'azienda per 50 milioni di dollari nel 2000), ma si concentrò sullo sviluppo di nuovi prodotti per la propria clientela, finendo nel vortice del “blind spot”.

Netflix nel frattempo navigava già nella parte esponenziale della curva a S.

La risposta di Blockbuster arrivò col tentativo di lancio di un proprio servizio di download digitale, tentativo fallito vista l’istanza di fallimento presentata qualche tempo dopo.


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